REDUCATIVA "BASADRE": septiembre 2012

PENSAMIENTO ESTRATEGICO PARA LA GESTION DE POLITICAS EDUCATIVAS

EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Dr. Horacio Krell

El pensamiento estratégico es el recurso para conseguir lo qué uno quiere contestando 4 preguntas: ¿dónde estaba ayer? ¿dónde estoy hoy? ¿dónde quiero estar mañana? y ¿cómo haré para conseguirlo? Es más sencillo elaborar un plan que ejecutarlo. Lo difícil es visualizar el futuro que se desea y desde el cual se pueda construir el presente que se necesita para lograrlo.

El pensamiento estratégico tradicional opera hacia adelante y está basado en el cálculo, en la lógica o en la experiencia. Es una secuencia razonable: si ocurre tal cosa ocurrirá tal otra. El pensamiento estratégico como lo reformulamos parte del futuro deseado y retrocede hasta lo que hay que hacer para que se produzca. Cuando la guía es el pasado, la experiencia nos condiciona y nos hace conservadores. Si tu quieres saber que ocurrirá en el futuro la mejor manera de averiguarlo es inventándolo. Planear desde el futuro es partir desde el ideal que hace nacer al pensamiento reflexivo, con sus fases de observación, problema, hipótesis, selección y ejecución, y convertirlo en un pensamiento estratégico para que la razón se combine con la pasión. Buscar la causa del efecto. Si pretendo llegar a 256 y para lograrlo tengo dos números 4 no es el mismo pensamiento estratégico que partir de dos 4 y elevarlos a la cuarta aunque el resultado sea el mismo. El pensamiento estratégico remodelado es como ver una película desde el final. La diferencia es que la película todavía no existe, uno mismo la deberá realizar. La Estrategia es el elemento esencial de la gestión. El enemigo principal de cualquier plan es el tiempo, porque cuanto más lejano es el objetivo más falible será. La ley de Murphy. El pensamiento estratégico diseña para reducir la incertidumbre, el segundo enemigo que debilita el planeamiento pero que al mismo tiempo lo hace necesario. El pensamiento estratégico es el arte de ordenar los conocimientos y los recursos para superar esa diferencia tradicional que existe entre el plan y el resultado. La estrategia se mueve dos polos: el de la reflexión y el de la acción pero da prioridad a la segunda. La estrategia es una pariente cercana del pensamiento reflexivo. La mejor forma de combatir la ley de Murphy según la cual todo lo que puede salir mal va a salir mal, es ser muy cuidadoso en los detalles. El intelectual y el hombre de acción. En el mundo coexisten dos tipos de personas: el intelectual que trabaja con palabras y con ideas y el hombre de acción que lo hace con personas y cosas. Ambos deben reunirse para tener éxito o uno mismo ser los dos. El concepto de creacción es la unión de la creatividad, el plan y la acción ejecutiva. Estrategia etimológicamente significa "general". La estrategia no separa el plan de la acción. La estrategia del líder es lograr que se concreten sus propósitos enfrentando a los competidores que quieren lograr su mismos objetivos. El estratega y el planificador. En esto radica la diferencia del Estratega con el Planificador, porque éste no conoce los resultados y no cuenta con instrumentos para prevenir los desvíos. El estratega debe lograr un pensamiento estratégico en el cual la Acción garantice que la Reflexión se cumpla, y que la reflexión incorpore la lógica de la Acción. Ninguna Estrategia debe transitar ese camino sin tener claros sus objetivos. Porque como dijo Séneca no existen vientos favorables para el que no sabe a que puerto quiere llegar.

* El Dr. Horacio Krell responde sus consultas en horaciokrell@ilvem.com.ar. Logrando un Pensamiento Estratégico Por: Antonio Sacristán

El pensamiento estratégico es aquella característica de los altos ejecutivos que les permite lograr sus objetivos, tanto en el corto como en el mediano y largo plazo, conduciendo de esa manera sus empresas al éxito. En el mundo empresarial de hoy, la capacidad de los altos ejecutivos para ejercer la dirección estratégica basada en la característica de “pensar estratégicamente” es un factor fundamental para lograr el desempeño exitoso de las empresas. A mediados del siglo XX se decía que como condición para tener éxito, un alto ejecutivo debía poseer la habilidad de saber planear. Esto es, la capacidad de definir, de forma anticipada, los pasos que se debían tomar y los actos que se debían realizar con el fin de lograr ciertos objetivos y resultados. De esta forma de pensar derivó que se considerara a la disciplina de la planeación estratégica como una función primaria en el manejo de las empresas. Conocidas escuelas como la de Diseño (representada por P. Selznick y A. Chandler) y la de Planeación (representada por I. Ansoff), realizaron una importante contribución en el desarrollo de técnicas de análisis estratégico y de planeación empresarial y corporativa. Ambas escuelas se basaban en el concepto de que los planes empresariales debían trazarse buscando —y logrando— conciliar los factores internos y externos de la empresa. De hecho, la Escuela de Planeación proponía, específicamente, que los recursos de la empresa debían ajustarse a las condiciones del entorno y del mercado. El concepto de planeación estratégica de ambas escuelas se ve claramente reflejado y condensado en la técnica de diagnóstico estratégico conocida como análisis de SWOT o DOFA. Dicha técnica busca conciliar las oportunidades y amenazas que presentan el entorno y el mercado con los recursos de la empresa; los cuales, a su vez, son calificados como fortalezas y debilidades (Ver Figura 1). Los planes trazados por estas metodologías son, hasta cierto punto, determinantes. Si se siguen de manera cabal, se lograrán los objetivos y resultados deseados. Durante décadas, los planteamientos de estas escuelas constituyeron la base para los planes de estudio en la enseñanza de planeación estratégica. En las empresas, este tipo de planeación era realizado por grupos especializados en la disciplina y se asignaba la responsabilidad de su ejecución al resto de la organización. Hacia finales del siglo XX, los desarrollos tecnológicos en los campos del procesamiento de datos y las telecomunicaciones que permitieron la globalización, generaron a su vez acelerados cambios en el entorno y los mercados. Esto hizo prácticamente imposible que las empresas que preparaban planes esenciales pudieran utilizarlos con éxito, pues cuando el entorno y los mercados cambian continuamente, su proyección se vuelve extremadamente difícil, y los planes estratégicos producidos tienen que ser continuamente ajustados y modificados, con el fin de lograr los resultados deseados. Esta situación llevó a sustituir el concepto de planeación estratégica por el de dirección estratégica (Strategic Management). La diferencia entre ambos conceptos radica en el diseño, no de una ruta o plan determinado, sino más bien de un destino u objetivo específico, flexibilizando de esta forma las decisiones que deben ser tomadas según los cambios que acontezcan en el entorno y mercado. Para hacer esto de manera oportuna y eficiente, la Dirección General de la empresa debe responsabilizarse de los ajustes al plan; y, por lo tanto, necesita conocer profundamente las técnicas de análisis estratégico y del desarrollo de estrategias. Si a mediados del siglo pasado una característica esencial del ejecutivo ideal era su capacidad para planear, en el mundo cambiante del fin de siglo lo más importante para el alto ejecutivo no era saber preparar planes, sino saber a dónde quería llegar. Esta conciencia del destino es lo que hoy llamamos visión. Si sabe a dónde quiere llevar a su empresa, el alto ejecutivo puede continuamente tomar decisiones que ajusten su rumbo acorde con los cambios que ocurren en el entorno y el mercado, logrando así los resultados deseados. Esta capacidad es lo que se conoce como pensamiento estratégico. J. Sloan, practicante de una moderna escuela de administración, considera que si el alto ejecutivo domina el pensamiento estratégico, no necesita conocer los procesos tradicionales de planeación estratégica desarrollados por las escuelas de planeación y de diseño. Sin embargo, debe reconocerse que el manejo de estos procesos (como el análisis de SWOT o el análisis de Porter) y de las premisas fundamentales sobre las que fueron desarrollados resulta muy conveniente; y no cabe duda de que esto es lo que subyace a lo que actualmente se define como la capacidad de “pensar estratégicamente”. Además, a fin de desarrollar la capacidad de pensamiento estratégico debe tenerse una clara conciencia de cuáles son las bases, premisas y conceptos fundamentales que llevarán a la empresa a lograr los objetivos y resultados deseados.

CÓMO SISTEMATIZAR UN ENFOQUE ESTRATÉGICO

Una forma de sistematizar el pensamiento estratégico es enfocándolo sobre los cuatro siguientes temas:

I. Primeramente, se deben tener muy claro cuáles son los propósitos fundamentales de una empresa. Según M. Friedman, de la escuela de economía de Chicago, el propósito fundamental y único de una empresa es la creación de valor económico (a través de la producción y venta de bienes y servicios). Sin embargo, y reconociendo la importancia que en el mundo moderno poseen éstas en tanto productoras de seguridad y bienestar social, su supervivencia productiva resulta otro propósito fundamental. Por lo tanto, el pensamiento estratégico debe encauzarse hacia el logro de ambos propósitos. Sin bien existen múltiples índices cuantitativos y aceptados para la medir la creación de valor económico (ROI, ROE, EVA, etcétera), los indicadores de supervivencia no son fáciles de definir. En forma indirecta, se considera que el crecimiento continuo de una compañía en relación con el crecimiento del mercado es un buen indicador de supervivencia (otro podría ser la capacidad de aprendizaje, pero su medición puede ser sumamente difícil.) Así pues, y aunque sea difícil de evaluar, la conciencia sobre el cumplimiento de estos dos propósitos es primordial para el desarrollo del pensamiento estratégico.

II. En segundo lugar, es importante entender que el desempeño de una empresa dependerá de de dos tipos de fuerzas externas o exógenas que inciden en ella y sobre las cuales no se tiene control: las fuerzas del entorno y las del mercado —así como de una fuerza interna o endógena que se ejerce con el uso de los recursos de la empresa.

III. El pensamiento estratégico deberá dirigirse a sacar ventajas de los eventos favorables que ocurren en el entorno y tomar medidas defensivas para mitigar el efecto de los eventos desfavorables. De la misma manera, debe orientarse a lidiar con la competencia y lograr las mejores formas de competir (obtener ventajas competitivas) para la empresa.

IV. En cuanto a temporalidad, el pensamiento estratégico debe tomar en consideración dos posibilidades que, más que ser mutuamente excluyentes, se complementan. Esto es, que la estrategia sucede en el presente —cuando se reacciona y se toman medidas correctivas ante eventos que han cambiado la naturaleza del entorno y del mercado (competencia) — o bien, hacia el futuro —cuando la estrategia está diseñada de forma premeditada para enfrentar condiciones del entorno o mercado que han sido definidas mediante proyecciones, con la elaboración de planes estratégicos. V. Por último, el autor recomienda que el ejercicio de pensamiento estratégico puede simplificarse si se enfoca en cinco, distintos pero no independientes, componentes:

a) la búsqueda de eficiencia operativa,

b) las acciones para enfrentar a la competencia,

c) la búsqueda de la preferencia de los clientes,

d) las reacciones ante eventos que cambian la naturaleza del mercado y el entorno y

e) las acciones que anticipan la evolución del mercado y del entorno, para ajustar los recursos de la empresa (Ver Figura 2).

CONCLUSIÓN Para concluir, debe tenerse en consideración que las decisiones que partan del pensamiento estratégico y que lo consoliden, requieren de experiencia, intuición e inspiración; deben basarse en la recolección y procesamiento de información sobre el entorno, el mercado y la empresa; requieren de trabajo y estudio. Además, el pensamiento estratégico es un proceso continuo, no una tarea con inicio y fin. El alto ejecutivo lo ejerce todo el tiempo, ya sea durante las jornadas de trabajo o fuera de éstas, y eso es precisamente lo que lo caracteriza como líder en la empresa y que le permite conducir ésta hacia el éxito.

Origen del Pensamiento Estratégico y los mecanismos de la creatividad.

¿Qué tiene en común un científico que intenta resolver un complejo problema matemático, un artista en éxtasis creativo, un general tomando decisiones en el campo de batalla, un corredor de maratones, un luchador de aikido, o un directivo de empresa lanzando una visión estratégica e inspiradora? Muchísimo. Sus mecanismos mentales de elaboración del pensamiento son similares. William Duggan, profesor de Columbia (NY) escribió un apasionante libro sobre la relación entre los mecanismos de funcionamiento del cerebro y los procesos creativos y de elaboración de estrategia: Strategic Intuition, The Creative Spark in Human Achievement. Según Duggan, el cerebro funcionaría como una especie de memoria electrónica, en la cual se van almacenando recuerdos y experiencias mediante la sucesiva interconexión de grupos localizados de neuronas. De hecho, el cerebro se transforma (literalmente, se escribe) a medida que aprendemos, en un proceso similar al de una memoria RAM. El pensamiento funcionaría de la siguiente forma: Cuando construimos pensamientos, se interconectan algunos grupos de neuronas, pedazos de experiencias y recuerdos previos, dando lugar a secuencias racionales y conceptualmente más complejas. En este sentido, existen patrones predeterminados de interconexión, que suelen responder a paradigmas previos o a automatismos adquiridos. Así, un tenista reacciona rápidamente, ante un golpe del adversario, porque ya ha acumulado suficiente experiencia previa y es capaz de anticipar automáticamente los próximos movimientos. Las conexiones neuronales que se desencadenan, en este momento, lo hacen siguiendo patrones conocidos y experimentados antes miles de veces. Es lo que Duggan llama inteligencia experta. Sin embargo, en situaciones inesperadas, desconocidas y complejas, los patrones de conexión no son los mismos (porque antes no se han experimentado). Patrones de interconexión anómalos son probados. Es el mismo proceso que genera una creación artística, novedosa y original: el cerebro interconecta grupos de neuronas (recuerdos y experiencias) que jamás antes habían sido puestas en conexión, en un rapidísimo rastreo de combinaciones extrañas y creativas, hasta dar con una solución que encaja en el problema inicial. Este es el patrón de pensamiento que sigue un general en un campo de batalla, un ajedrecista, un directivo de empresa o un científico ante un problema complejo. Es un proceso de inteligencia estratégica. Y el supremo momento de la iluminación, el momento del Eureka!, se convierte en un instante de instintiva e inmensa satisfacción, de auténtica explosión creativa: la culminación de lo que el autor denomina strategic insight (iluminación estratégica). La inteligencia estratégica es una inteligencia que debe ser incubada: el cerebro, en un proceso semiinconsciente, puede tardar horas o días en rastrear sistemáticamente infinitas posibilidades creativas para elaborar una estrategia o alumbrar una obra de arte. Es el momento de la introspección, de la inmersión obsesiva en un problema científico, del análisis repetitivo del problema hasta que inesperadamente se produce la conexión, la combinación cerebral adecuada. Sin embargo, Duggan afirma que el mejor planteamiento para acelerar el proceso creativo es, justamente, abstraerse. No obsesionarse. Cuando nos obsesionamos en buscar una solución, el cerebro racional, experto, busca obstinadamente patrones de conexión conocidos (caminos ya "explorados" entre sus neuronas). En ese momento conviene dar rienda suelta a patrones desconocidos, novedosos... Y, para ello, nada mejor que una buena siesta, un paseo por el campo, o media hora de footing. No en vano, durmiendo se experimentan patrones de conexión novedosos (algunos, aberrantes), que dan lugar a los sueños. Y, sorprendentemente, se demuestra que focalizando el cerebro en otros asuntos, éste continúa trabajando inconscientemente en la resolución del problema creativo: haciendo ejercicio (corriendo, por ejemplo), cuando estamos concentrados en nuestra propia respiración, el cerebro se desvincula de patrones de conexión obsesivos y da rienda suelta a su creatividad. Muchas ideas excelentes surgen de instantes de relax o de ejercicio ligero. ¿No es cierto que Newton, tras años de meditación -"incubación"- descubrió la teoría de la gravedad durmiendo bajo un manzano? Los practicantes de artes marciales, o los expertos en budismo zen también saben que, concentrados en su propia respiración, en momentos de meditación introspectiva, de desvinculación del entorno, aparecen intensos fogonazos de éxtasis creativo. Una explicación apasionante a la elaboración de la estrategia, ofrecida desde lo más profundo de la neurociencia. Y un apunte final: resulta que el mecanismo mental de los científicos que elaboran sus tesis y experimentos, y de los directivos que plantean estrategias innovadoras, no es tan diferente. Hacer una tesis doctoral y elaborar un business plan comparten un mismo proceso mental, una esencia creativa similar y una metodología rigurosa análoga... Entonces, ¿no será una falacia, la supuesta separación insalvable entre los dos mundos?

1 de junio de 2012 Xavier Ferràs Hernàndez (Manresa, 1969). Doctor en Administración de Empresas por la UB (2009). MBA por ESADE (2002). Ingeniero Superior de Telecomunicaciones por la UPC (1993).

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